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陆雁并购中需要注意人才资本价值创造潜力-【资讯】

发布时间:2021-07-15 23:58:08 阅读: 来源:PVC护栏厂家

1月15日,由《华夏时报》联合北京交通大学中国企业兼并重组研究中心、国际并购整合联盟和坚持企业家俱乐部共同主办的2016全球并购管理高峰论坛在北京交通大学国际会议中心隆重召开。

该论坛以“人民币时代的并购机遇”及其管理为主题,来自上市公司协会、欧盟、日本等知名国际并购专家、经济学家,以及在全球并购市场有丰富经验的企业家们,包括东屹股份董事长厉刚、金杯电工(002533)总裁唐崇健、东旭光电(000413)董事长李兆廷等中国20多家上市公司的高管出席盛会,共同为全球资本市场的并购把脉,共同探讨全球并购大潮下的生存发展之道。

亿康先达公司亚洲区负责人陆雁在演讲中表示,并购案中最大的问题是文化、组织架构、人才,但人才往往这部分其实是被忽略的,这是一个现状。而整个投资的周期当中需要发挥人才组合的价值创造潜力,有的时候大家感觉在投资前也做了,投资完以后工作不就结束了吗,其实不是这样的,如果看整个周期的话,交易前、交易当中、交易之后和在退出的时候其实对整个人才的管理其实有不同的着重点。

以下为文字实录:

陆雁:我想跟大家分享一下个人的经历,我在这边读书完之后去了加拿大,加入了通用电气GE美国公司,当时主要还是以做商务为主,90年代GE也是疯狂并购整合,当时的经历完全整合、立即整合,当时有幸有这样的经历去并购整合一些跨国企业,十年前我回来了也是在通用电气做,经历了中国市场的崛起机会,当时的部门业务是被并购了,我当时正好在运营大中华区业务,经历了被并购、被整合、再整合的过程。在这个过程当中我领悟出一件事情,人是最重要的,因为这个原因我加入了现在的这家公司亿康先达。通过这个机会跟大家分享一下在我们的业务当中看到并购过程当中的挑战,亿康先达是50多年前起源于瑞士的人才管理顶级咨询公司,全球41个国家和地区有我们的合伙人一起为大家服务,不管比利时的朋友还是德国的朋友让我很惊讶,尤其德国的技术那么先进的情况下也谈到了人才的问题,其实大家都有一个共识,人才的确是很重要。

在并购或者投资者去进入投资的时候其实真正在这个过程当中我们看到的一些工作尽职调查大家所花费的金额和时间到底占了多少,显而易见,有关投资的策略,有关财务的状况,包括制订的交易架构上占的比例很高,但往往在管理团队上并不是那么多。刚才有一个调查跟大家分享了,最大的问题是文化、组织架构、人才,但往往这部分其实是被忽略的,这是一个现状。我想讲讲自己个人的经历,希望能够提起大家的注意,其实人才资本是非常重要的。为何在人力资本上尽职调查对整个投资是至关重要的,我想分享一些PE公司的调研,很惊讶地发现,对投资者来讲绩效的考核、回报是最关键的一个原因。在领导力的效应当中对整个绩效最后的差异其实是占到了40%,要比其它的影响因素都大,比如要进入新的行业,要转型,要进行技术创新等等因素,其实大家都认为业务核心的增长要素。事实上这个调研结果,领导力的效应要远远超过这些转型策略。同样往往这些投资机构在做交易的时候并没有把这部分的因素给利用,另外一个数据想跟大家分享,所投资的管理团队在整体的工作调查当中,它的信息量对团队对领导者占的只有8%,其它的83%是跟人员不相关的信息,把一个很重要的因素忽略掉了,在这个挑战当中大家感觉到了这个很难,有可能是缺少一些方法,怎么样能够去提高人才的资本管理或者人才的管理,其实我自己从来也不是搞人事的,到了这家公司之后感受其实管理人才是有科学的方法去管理,在人力资本调查当中最主要的是人才管理工作,这个管理工作其实不是一个书本的学术上的问题,其实是可以完全定制化,你收购并购的对象他们的团队每个人其实都是不一样的,我们怎么样做一个定制化的分析,对这方面不可控的因素风险来加以管控。这里面有几部分,一个是怎么样把人才的因素也能够用一种定性的数据来进行考核,比如说我们讲到增长,怎么对绩效管理有很强的能力,事实上是可以通过分析看一个领导力在绩效管理上的缺陷在哪里如何进行管控。对于整体的风险管控真的是很重要的一个东西,尤其是越早阶段做这方面的评估往往能够帮到你在最后的投标过程当中具有更加全局的视野去做这个决定。

整个投资的周期当中怎么来发挥人才组合的价值创造潜力,有的时候大家感觉我在投资前也做了,投资完以后工作不就结束了吗,其实不是这样的,如果看整个周期的话,交易前、交易当中、交易之后和在退出的时候其实对整个人才的管理其实有不同的着重点。比如在交易前对整个管理团队的背景调查、强项、专家是哪些,跟市场相比是怎么样的情况,比如在交易过程当中我们对个人管理能力的评估包括交易过程当中董事会成员需要改变,董事会的构架应该如何去考虑去布局,包括交易后整个团队如何去整合实施,如何进一步发展企业,其实都是有一些科学的方法去测评去提高,包括在退出的时候或者说上市的时候怎么样能够成立在IPO阶段的董事会,其实有很多的体系和构架帮助大家去做这方面的工作。

接下来看看我们怎么样为投资者优化人才,很主要的一个地方是策略,在投资的时候做很多策略,所以人才的管理是要考虑这个投资的策略。在这个过程当中人才是由个人然后再到一个团队的架构,对于个人团队的评估是有具体的方法来评估,而且更重要的是更多发现这里面的差距在哪里,然后在人才在领导力上怎么样进一步发展。不断提高改变,其实并购也不是很容易的事情,并购完以后10+10=20或者略微减低,在增长,但是人的领导力不是说靠并购就直接增长了,这个问题更复杂一些。这个事情怎么样有计划地去安排,这是一个非常重要的话题。

讲到整个组织架构整个领导管理层其实由个人组成,对于个人有个人的评估方法,能力的特征,更重要的是潜力的评估,很多事情没有发展之前是不知道结果如何,这部分越来越重要。如果说人才能够评估了,我们也要注重团队的发展,在团队的发展过程当中其实最核心的因素是战略,任何对人的发展其实都要跟业务来结合,三大要素战略、绩效和团队,所有的组织安排应该是相呼应你的投资策略、整体的业务策略,同样也是这个团队是不是往绩效的方向去组织,能够使得绩效得到兑现,团队之间的合作是不是能达到协同的效应,能够把业务做出来。在分析团队的过程当中,除了这四个核心要素以外还有辅助的要素,就是所谓组织设计与联动、组织能力、创新与发展和文化,在不同当中对团队的这些要素着重点其实是不一样的,比如扭亏为盈的过程当中有可能在这个阶段把绩效的团队的因素要大于战略的因素,在做的过程当中如何提高整个团队的能力,有可能要跟一个创新阶段的着重点不一样,收购后的整合看的是长期策略而不是短期的即时效应,有可能企业文化的融合来的会更重要,把另外两个作为一个案子,一旦整合完希望是有机增长,在增长过程当中有可能创新能力其它的组织能力也是更加尤为重要。

所谓科学的管理人才的方法,在这里不一一介绍。最后跟大家分享我们做了很多不管是人员的尽职调查、整合等等工作当中其实还是有合适的领导力或许是推动整个投资价值最最重要的其实也是一个可控的因素,因为这个在于我们自己的团队里面如何去建设的。从投资者的角度上来讲,大家也是认识到作为人力资本尽职调查的必要性,更多的是怎么样前期更早地去投入这方面的工作和经历,使得风险能够最早最极大化地控制好,有这样的专业团队来做。大家讲到人觉得是摸不着看不清的模糊概念,事实不是如此,有科学的管理方式,整个结构包括正规的方法其实也是能够帮到大家做更好的人才团队能力的提升。整个交易过程当中成本并不赖得那么多,它取决于成功的因素又显得尤为重要,其实这个工作是需要大家去更加关注,把这方面的因素能够做好。

谢谢大家!

(责任编辑:彭立睿 HF019)

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